观察与思考 | 流程再造与管理变革的颠覆之变

邂逅 · 1196 期 · 2027  篇

流程再造与管理变革的

颠覆之变

——中国宝武推进智慧制造的观察与思考

当下，代表中国钢铁先进生产力的中国宝武正在探索一种新的“颠覆”——传统长流程钢厂、多制造基地钢铁联合企业，如何借助智慧制造，实现流程再造和管理变革，链接起钢铁生产各环节，乃至带动上下游企业和用户在内的整个钢铁生态圈，实现资源配置的最优化和效率的大幅提升。随着智慧制造在中国宝武的深入推进，一系列自觉或者不自觉的流程再造、管理变革已经悄然发生，带给身处这场颠覆之变中的干部员工强烈的冲击和深刻的思考。

No.1

智造的核心是解决管理问题

互联网、大数据时代，迭代效应的出现，使“弯道超车”和“突破马奇诺防线”的逆袭者频繁出现。2016年在全球钢铁行业，美国大河钢铁的出现让人耳目一新。依靠庞大体量、单一产品和技术获得优势的时代正在和一向被认为传统的钢铁业“说再见”，钢铁企业也可以做成高科技公司，经营方式、管理模式的变革箭在弦上。

早在今年年初，在中国宝武智慧制造首场现场推进会上，韶钢率先展示了“不一样的钢铁”。韶钢党委书记、董事长李世平说：“韶钢有个口号，干部员工都知道，‘靠守是守不住的，靠等是等不及的’，必须要变。”怎么变？他认为，借助智慧制造，根本解决的是管理问题，推动流程再造、管理变革，最终完成组织变革。这是智慧制造中最关键的，也是别人无法复制的竞争力。在李世平的概念里，韶钢要成为一个车间，物流标准化、产线流水（线）化、组织扁平化。

谈到是按照基地化整合，还是专业化整合，李世平坚定地支持后者。“宝武各基地间一定会生产同类产品，甚至发生竞争，我们仅仅依靠‘协同’已经不够。必须整合，打破界限，打破基地化、金字塔式的管理模式。最核心的重点是，完成跨基地、跨区域的专业化整合，串联起一个个信息孤岛，实现扁平化管理，让专业的人做更专业的事。”他认为，智慧制造为实现专业化整合创造了前所未有的条件，依靠信息化、智能化，炼铁、炼钢、轧钢、长材……不同专业可以实现各自的无边界、无中心管控，专业、设备、工艺被强化，人为的行政管理体系逐渐被弱化，效率极大提升，创造出更多的价值。

在智慧制造宝钢股份宝山基地现场会上，集团党委常委、宝钢股份党委书记、董事长邹继新在交流发言时谈到智慧制造的核心还是组织变革和流程再造。“宝钢股份每一个智慧制造项目下来，都会带来一些组织变革和流程再造”。他以硅钢部第四智慧工厂为例，举出四方面变化：第一，层级压缩了，原来管理模式是厂部、分厂、作业区、班组，现在硅钢部第四智慧工厂就是智慧中心、智慧工厂，中间分厂和作业区已经一去不复返。第二，模式变化了，管理模式原来是垂直的，现在是一个区域加专业的管理模式，也是一个网络化的管理模式。第三，工种合并了，生产和设备完全一体化，取消了设备点检。第四，岗位合并了，轧钢、DCL脱碳退火、高温退火、拉伸平整等岗位合并为综合性一体化岗位。

在邹继新眼中，硅钢部第四智慧工厂是一个缩影，“上升到宝钢股份层面，也是我们今后未来钢铁厂的一个蓝图。通过智慧营销、智慧采购、智慧研发进一步的深化，我们做到能集中的管理尽量要集中，核心还是效率和效益”。

在宝钢股份炼钢厂，智慧制造已经触及管理变革和组织变革。“智慧制造促进组织变革肯定是爆炸式的。不是夸夸其谈，虚无缥缈”，炼钢厂厂长田正宏谈了自己的切实体会。“机器人上了之后，人轻松了富余了，那做什么呢？现在的工艺都已经集成化模型了，操作越来越简单，那就做设备点检。未来几年，炼钢厂就是这样的大格局了，操检合一的窗口打开了，不会有操作工、点检工之分，只有生产运营工了。”随之而来的必然是管理层会大幅削减。“以冶炼中心为例，原来分转炉作业区、精炼作业区，现在都放到一个操作室了，干嘛还要两个作业区呢？再延申，将来炼钢是一个中心了，那还要啥炼钢厂厂长呢，只要一个中心主任就行了，或者叫一个作业区就行了”。田正宏说，智慧制造做到这个程度，促进组织变革，才叫做成了，否则就没到最顶层。

多年来，中国宝武一直倡导管理扁平化。智慧制造打通了“扁平化”这一流程再造和管理变革中至关重要的一环。宝钢股份武钢有限党委书记、执行董事刘安认为，智慧制造的另一个显著特点就是管理界面与管理职能的重构。随着管理层级的扁平化，组织机构管理和现场管理的制度也将发生变化。从跨专业间的业务协同，到跨工序间的生产衔接、再到管理层级的扁平化，最后到汇报决策的并行与网格化，无不蕴含着管理体系的大变革。

宝信软件总经理朱湘凯表达了类似的想法。大量的操作、技术、管理岗位被智能装备、系统所替代，生产操作、设备检修、产品工艺等岗位职能边界逐步模糊，企业中人的角色和职责也需要重新定义。远程操作、远程运维、远程服务会越来越普遍，现有的生产组织模式、设备维护模式和采购、营销、售后服务模式也一定会相应变革。生产数据的全面采集、管理系统的扁平化，促进生产、管理透明化，推动生产组织和管理进行扁平化变革。

No.2

重塑新的引领能力

智慧制造时代，中国宝武如何实现新的引领？集团科技部科技发展处处长马朝晖感到，随着钢铁产线制造设备和水平的大幅提升，钢企产品间的差异正在缩小，从质量、技术上突破已经很难了。许多管理者也认同，汽车板、硅钢等为代表的核心产品对宝武的贡献率会有所下降，成本最低、高效运营才是未来真正的核心竞争力。

回归到企业的管理，不难发现：带给我们强大竞争力的、40年来形成的以五制配套、质量一贯制管理为重要组成部分的现代化管理体系，正在面临前所未有的洗牌和重塑。作业长制、点检定修制、标准化作业……这些我们引以为傲的管理制度、生产流程所根植的土壤已经发生了质的改变。“我们怀抱了40年的基层基础现代化管理，未来恐怕4年都抱不住了。不是摒弃，而是把它们的内涵和实质融入到我们的血液里、电脑里，进入到我们的体系里、信息化系统里，用数字化替代我们的组织和流程。”在谈到宝钢现代化管理时，李世平的一番话让人印象深刻。

类似的想法在受访管理者中也很普遍：宝钢40年来形成的“严格、苛求”“诚信”的管理理念放到今天依然是无价的，但必须和大数据、信息化、智能化无缝融合，失去了载体，也就无法体现价值。

“准点、用数据说话”就是一种有效的融合。宝钢股份运输部部长肖苏10多年来一直是无人化、智慧化的扎实实践者。他说，智慧时代让物流的价值被挖掘和正视，贯穿了钢铁企业体系流程的全过程。未来物流的最大价值在于“倒逼”。智慧物流特点就是做到最精最准，减少或者去除人的干预因素。在系统中留痕，通过分析数据，建立“倒逼时刻表”，倒逼采购、制造、销售、服务等上下道工序，提高管理效率和管控能力。“这样我们企业对生产、经营的控制能力可就大幅提升了。”

“大数据、信息化让‘JUST IN TIME’变得更加可能”，欧冶云商总裁金文海则认为，流程再造和管理变革放在一起来讲有个共同的特征，就是“服务现场”，核心是让自己的制造现场更好地生产，要让用户的现场更好地使用，让两者的交互更高效。“‘JUST IN TIME’，足够正好是最好。物流到货不早不晚，减少用户现场库存和空置时间；用户服务精准到位；质量过剩就是浪费”，一个懂得最好控制成本的企业，一定是有强大的竞争力。

40年来，我们始终坚持“以用户为中心”理念，有力提升了品牌在用户中的影响力。大数据、信息化的应用，让管理者们普遍感到，“客户要求”在企业管理和组织架构中的中心作用将更加突出。与客户在数据上的充分交流沟通，使中国宝武和用户成为一体，客户成为企业内部的末端反应器。当组织、管理、流程、机构设置发生冲突的时候，唯一的标准是客户。也就是，客户领导组织机构的设置，把管理做到极致，这就是以客户为中心，也是变革的红利和未来中国宝武的一项重要的竞争力。

宝钢股份硅钢部部长刘宝军则看中“智慧决策”的价值。由于感到原有的一贯制管理仍然存在产品制造流程割裂，专业分工、部门间有界面，要靠产销研协同、靠开会、靠领导推，硅钢部通过重塑组织架构、管理流程、生产和作业流程，率先实现产品全生命周期全过程管理智慧化、组织网络化和全流程智慧化，还开发了硅钢智慧决策系统。刘宝军说，这就实现了硅钢产品市场、研发、制造、用户全过程的PDCA“智慧决策”新流程。推广到整个中国宝武，智慧工厂的实现手段已经不是问题了，后面要做的就是构建智慧时代下与未来钢铁、未来钢厂高度契合的“智慧决策中心+智慧工厂”的新型管理模式，形成新的品牌溢价能力。

“流程再造、管理变革，最终导致的是组织变革，甚至对企业文化的冲击”，李世平谈到，组织变革是必然的，也是必须的，它比管理变革、流程再造更难，也是智慧制造最终的价值所在。“以党组织建设为例，我们说把支部建在连队上，但现在连队的编制变化了。过去一个作业区多则25人，现在一个可能就上百人。相应的，党组织建设也会发生变化。过去，很多二级单位、作业区的支部书记、党小组长是兼职，现在通过组织扁平化、模块化，由专业的人做专业的事，党建工作能够得到加强”。扁平化管理使沿用了几十年的组织架构设置，乃至党建、纪检监察、人事管理等面临冲击和变革，推动固有的组织架构自我创新变革，提高效率、迸发活力。

不仅如此，通过智慧制造、信息化技术的大量使用，没有了分厂等基层管理者，他们怎么办？通过新的培训，腾挪出更多的人力资源空间，参与到新基地的建设管理中去，参与到老基地的改造中去，“走出去”通过远程技术建设适合“一带一路”的国际化“虚拟钢厂”“未来钢厂”……智慧制造带给宝武人的观念突破超出想象，也增强了宝武人面向未来的自信。“信息技术可以完成我们想到的所有问题，只是我们想不想做、做不做的问题”。

No.3

超前想 扎实做 努力学

今天，越来越多的干部员工正在以积极的心态投身于这场崭新的流程再造和管理变革，因为切身参与，也更能直观和真实地反映自己的想法。

“人是关键，管理者是关键中的关键”，肖苏说，一讲到智慧制造、管理变革有人就说缺人，特别缺技术人员。但他认为，最缺的是管理人员，用知识武装、运用现代企业管理思路去思考的管理人员。传统企业是产供销人财物，但现在的管理者是要把管理和科学技术结合起来，懂管理、懂信息技术、懂交叉学科。运输部成品出厂中心主任李庆勇则认为，“未来基层管理者一定要有见识，搞钢铁的有局限性，要走出去了解外面的世界，懂得评估什么样的信息技术适用于我们自己的流程变革，培育既懂工艺又了解信息技术的复合型员工。”

“智慧制造是由中国宝武顶层设计并推动的智慧之举”，正因如此，在基层员工中普遍关注顶层设计。宝钢股份炼铁厂主任工程师杨沂敏参加过炼铁控制中心的建设。他说，智慧制造是一项复杂系统工程，专业多、涉及面广，需要多部门的合作。从上层的角度，应该策划框架、结构，提出总体设想，只靠基层单位单打独斗、个性规划设计，没有系统性、整体性。宝钢股份炼钢厂首席工程师郑建忠负责“一键炼钢”的可视化、系统的可靠性测试等工作。他希望建立中国宝武的数据“宪法”，从数据的产生、传输、存储和使用等，包括由数据利用而产生效益分配，从方方面面理顺各个层面的关系，营造良好的管理数据、应用数据的氛围。

在很多一线干部员工看来，流程再造、管理变革的推进应该是一个循序渐进、不断消化、不断总结完善、不断提升稳定的过程，要关注成本管控。“不要急于求成，做成一个推进一个，形成推广范例，水到渠成”，宝钢工程连铸事业部设计师林小琴说，智慧制造是一个自我革新的过程，其改革力度要强，但更应适应现场条件，逐步完善，逐步替代。宝信软件项目经理黄凌远则呼吁多专业、多工种加大融合。

宝钢股份炼钢厂一炼钢连铸日班作业长姜立新表示，经过厚板连铸智慧制造的实践，感觉符合生产现场需要和预期的智慧制造的实现不是光靠钱就能买来的，需要提升工序综合保障能力，需要从上到下每个员工观念的转变，需要建立全方位的体系保障，更需要系统培养一支合格的维护、维修队伍。炼钢厂陈广华则认为，模型在智慧制造中占有重要位置，要追踪新技术的应用情况，进一步提高模型预报精度，进而精准推动流程再造和管理变革。

当前，随着智慧制造项目的遍地开花，现场员工特别是年轻员工普遍有种强烈的求知欲。宝钢股份运输部年轻的操作工谭世豪坦言，“体力上轻松，但脑力上的挑战更大，现场工人已经不再是蓝领那么简单了。”智慧物流让操作的范围和责任变大了，每天都要学习处理信息方面的异常、学会打代码……渴望企业组织员工加强信息化、流程变革等方面的学习。

宝信软件工业控制事业部高级总监惠学军说，智慧制造不仅要求宝信人员拥有传统的三电控制专业技术和炼铁业务知识，更要充分利用无线、红外、5G、三维、大数据和人工智能等各种新技术，需要知识大融合。“以后的员工必须是复合型的，要对设备、生产都熟悉，要了解系统，要跨行业、跨专业，还要不断学习，更新自己的知识储备。”

宝钢股份运输部负责自动化港区项目的鲁刚坦言，当好新时代的基层员工更有难度和挑战。他希望，企业要给员工描绘未来的产业发展前景，给激励政策，让年轻人挑项目，让待遇与胜任度划等号，让员工有不断学习的内生动力。

短短一年不到的时间，智慧制造在中国宝武实现了观念突破、大力推进、成果初现的三级跳。但要通过流程再造、管理变革实现行业引领、拥有新的竞争优势，才刚刚起步。

习近平总书记指出，“要以智能制造为主攻方向推动产业技术变革和优化升级，推动制造业产业模式和企业形态根本性转变”。

中国宝武将自己定位为一家以钢铁业为主要载体的高科技企业，智慧制造是未来钢铁的必由之路。正如一位受访者所说，“我们目前是暂时领先了一步，但仅仅是开了个头。智慧制造，必须逢山开路、遇水搭桥，千万不能因为一丝丝放松和迟疑，丧失了管理变革、组织变革的先机”。

编辑：令狐不冲

图片：资料库

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